当前位置：中国广告人网站--->品牌营销栏目--->营销案例-->详细内容 与狼共舞 作者：佚名 日期：2002-1-21 字体：[大] [中] [小]

与狼共舞

——访联想集团控股公司总裁柳传志
-冷清是2001年IT业的基调，衰退、裁员似乎成为最上镜的词汇。
---回暖是新年里绝大多数人的期盼。当信息化、全球化、WTO继续成为关键词，许多经理人在思索、盘整时，中国IT业扛鼎人物柳传志已胸有成竹——中国经济继续蓬勃发展，信息化必然是急先锋；世界经济由阴转晴，IT业仍然是火车头。他提醒业界，不要被暂时的衰退乱了阵脚，眼睛朝前看。 

复苏进入倒计时

---记者：您对2002年IT业走势有什么样的预期？ 

---柳传志：我对IT业充满信心，不
仅是对中国，对全球也一样。因为IT业衰退在世界经济的活动链条之中，没有像日本经济那样存在大的严重失误，如银行坏债，把经济的一些根本因素卷进去。科技发展是必然的，它和传统工业结合，促进生产力的发展也是必然的。而且这次衰退后可能离网络梦想更逼近一层，或许能够一步达到，或许可能还要再过一段时间，但是一步一步在逼近。如果不出现大的意外，世界经济2002年年底应该全面复苏。复苏的重要原因是高科技发展起很大作用。中国经济的蓬勃发展，需要信息产业的大力支持。

---我在香港看了一个三星公司做的展览——现代化的楼宇建设，让环保和数字化生活密切结合在一起。确实给人耳目一新的感觉，这里就蕴藏着很大的市场。美国人追新鲜，市场还是会浮动和热闹起来，所以我对此很有信心。只要经济形势好，IT产业肯定要打头阵，至少目前二三十年是这样的。

---对IT产品和服务的需求，我更充满信心，中国的前景会更好。尽管网络业受到很多的冲击，但实际上对网络和计算机的应用，比以前更加深入人心，还在继续往前走。随着老百姓生活水平的提高，越来越多的人进行数字化家庭建设，把家里的生活设施和信息产品很好地结合，这是IT业的新突破。

---2001年中国PC市场，上半年销售不好，主要是家用PC。商用PC销售依然很好，这说明什么？说明企事业单位依然把信息化建设作为特别需要的投资。现在IT的应用越来越深入，而且很扎实，不是做花架子。家庭电脑销售之所以会一反常态，是由于2000年网络过热造成的。因为电脑的家庭购买，跟汽车、住房、手机不一样，存在一定程度的非理性购买。 

方寸不乱谋长远

---记者：中国经济前景普遍被看好，企业生存环境也日益转好。不过，在全球化、信息化、WTO等大背景下，中国企业如何不断适应新的环境，构建核心竞争力，保持永续发展的活力，仍是许多人一直在探索的话题。尤其是现在IT业进入衰退期，市场景气不断下滑，一些经理人信心明显受挫。那么，在衰退时期应该怎么经营企业？

---柳传志：经济衰退期和繁荣期对企业经营从管理层面来讲，不应该有太大差别。原先制定的战略，可能在实施线路上会做一些微观的调整，但大的方向和战略都不会有什么变化。

---经营企业其实是两部分人，一部分是投资人或者股东，另一部分是经理人，在运作管理企业。在考虑企业根本利益上，投资人与经理人最好理念一致。如果仅从物质角度上讲，企业的根本利益是要给投资人持续的、稳定的、增长的回报，这也是企业的发展重点。

---要做好企业，经理人一定要把战略目标制定好。因此，首先要审核企业的战略目标和愿景——企业到底想做什么。无论经济形势处在高潮还是低潮，企业的愿景应该是一致的。如果愿景乱了，说明企业本来就没有战略。联想早期的愿景要做一个长期、有规模的高科技企业，那么，低潮高潮跟愿景有什么关系？

---明确愿景后，就要确定中长期目标。像联想，中长期目标一般只定三到五年，更长的目标企业没这么大能力去制定。由于受到经济环境的影响，中长期目标要不要变化？可能要进行调整。比如，2000年杨元庆领着联想的骨干到美国考察将近1个月，然后又和麦肯锡在一起，花了3个月，制定发展规划。2001年开始时，一冲动就得马上调整，因为与2000年的状况不一样，运行指标不同、起跑速度不同，但是调整起来还是容易。

---接下来就要研究实现中长期目标的路线。这是战略里基本的内容——比如做什么，不做什么；是在国内做，还是在国外做；是以服务为主，还是以PC产业为主；是以硬件设备为主，还是软件设备为主。设计实施路线需要根据三方面的情况——世界或者地区的政治经济局势，行业本身的特性和竞争对手的情况，自身的条件。

---中长期目标实现的路线一定要清楚。要先看清大方向，然后理清中长期目标，如果要调整，就调整实现路线。如果由于经济发展大方向变了，市场淡了，利润少了，那么在各方面的投入资源和路线设计上会有变化。一般人做事，都要讲究碗里的饭，锅里的饭，还有地里的粮食。一般企业眼光稍长一点，吃着碗里的饭要保证锅里的饭。一到衰减期，就是努力保证碗里的饭。现在就是先把活命的做好，然后根据还有多少资源，再作计划。这其实就是相互调节碗里和锅里的饭的关系。有的投资喜好短期，拼命把碗里的饭弄得更好一点，锅里的饭完全不予考虑，这是不对的。

---联想控股是联想集团的大股东。杨元庆制定路线，我们认为对，就坚决支持执行。其他投资人爱吵就吵，吵完了以后，我来解释，他们全都得听，因为多次事件证明我的解释最后结果就是对的。但是如果联想控股不是大股东，而是别的人做大股东，杨元庆就会身不由己。有时候短期行为会逼迫企业牺牲长远利益。 

与狼共舞智者胜

---记者：对国内PC厂商来说，现在台湾IT制造业正向祖国大陆大转移，国外PC厂商在中国本地化运作势头非常猛，像戴尔公司已经在中国进行大规模的批量生产。现在整个PC市场环境是否比当年您率领联想击退国外厂商更不容乐观？

---柳传志：不是这样。当时我觉得真是九死一生，或者说当时能够战胜别人的优势极其薄弱。那时的优势在别人那里，而现在与戴尔、台湾厂商比，联想都已经具备了明显的优势。

---首先，从行业的角度看，联想对中国市场的需求，认识越来越深刻。中国电脑市场有自己的特点，联想现在每年毛利是14%，纯利大概4.6%，14%的毛利在三四年前就达到，一直没下降过。一般地，产品同质化后，毛利是会下降的，而联想却能够维持不变。

---不妨认真地调查一下，在中国做电脑的海外厂商，有多少家是赚钱？毛利已经压得非常低，大多数公司都是用减价的方式在甩卖。而联想总是趋于领先，推出电脑与众不同。推出天禧电脑时，毛利就立刻大一些，推出液晶显示、推出P4、推出XP电脑等，联想总是领先一步。每一步局部领先都能够使联想保持一段较高的毛利，而且联想已经开始进入深层次的领先地位。比如，推出天乐电脑本身就是一个信号，天麒、天麟也都是很有特点的电脑，这些电脑非常突出中国人具体使用的要求，非常易用。

---第二，从自身角度讲，联想已经具备一定的实力，不像当年我在人家的强大资金面前束手无策，现在联想手里资金比较充足。联想三年在R&D投资18亿元，联想研究院一年有6亿多元的研发经费，已经够做点事情，这使联想能够不断开发出新产品来，回应市场竞争。

---第三，利用联想在中国管理服务的特点，比如像联想一年能够在全国600个城市做巡展，能够在2001年年底建成600个1＋1的电脑专卖店。像家用电脑，通过网上或者订购在中国卖目前不可能，谁家买电脑一定要通过人和人之间的交道，甚至要用一些成套配合的服务，其中包括软件配合和教育使用等，因此专卖店和百货公司的形式可能比较适合国情，而在这些方面恰恰是国外公司的短处。这些是联想浅层次方面的优势。

---而深层次的优势，源于企业领导人。美国公司在中国再本地化，第一二把手大多还是美国人，或者中国台湾和香港人。而且中国总体战略只是总部的分战略，中国部分策略完全是由总战略来决定的。在联想，杨元庆、郭为或者他们下面的人，谁不是把联想当成命来做，这种感觉做出来的事业肯定是不一样的。这是联想最深层次的东西，联想不怕与国外公司同台竞技。

---1994年，联想新老结构都没调整好。为什么当年会处于那种状况？确实是能力不够的问题，没有一个老同志有能力来统帅，而当时企业管理的基础建设也没有准备好。今天我觉得已准备得比较充分，但联想对待竞争者还是小心谨慎，在战术上予以高度重视，情况自然不像当年。